焦點(diǎn)資訊：愿景領(lǐng)導(dǎo)的基本原理和本質(zhì)分別是什么內(nèi)容？ 愿景領(lǐng)導(dǎo)的原因包括哪些內(nèi)容？

愿景領(lǐng)導(dǎo)的基本原理和本質(zhì)分別是什么內(nèi)容?

愿景領(lǐng)導(dǎo)的基本原理是通過高遠(yuǎn)的抱負(fù)目標(biāo)來極大地激勵企業(yè)的強(qiáng)大的追求拉動力，使各級管理者沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進(jìn)。它是基于這樣的一種哲學(xué)的基本假設(shè)：既人的生命是短暫而有限的，職業(yè)者應(yīng)將其個人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展之中以共同實(shí)現(xiàn)社會價值，因此，人的潛能是無限的并且應(yīng)該以高不可攀的目標(biāo)來激發(fā)這樣的潛能。

愿景領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是一種哲學(xué)思辨模式，是一個思想工具。這樣的思維模式是要告訴員工應(yīng)該從2萬米的高度，而不是下一個季度銷售收入預(yù)測(即從100米的高度)，來關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一個遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于生硬照搬戰(zhàn)略管理概念及流程的思維模式。大部分中國企業(yè)管理人員目前仍停留在愿景、哲學(xué)、文化是虛無飄渺的，只相信戰(zhàn)略規(guī)劃本身才是成功的關(guān)鍵，同時認(rèn)為應(yīng)當(dāng)堅持使用戰(zhàn)略規(guī)劃的套路，在月度、季度和年度進(jìn)行戰(zhàn)略評估與調(diào)整，以便對戰(zhàn)略方向有足夠的把握。我們認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃并非不重要，但僅僅停留在對于戰(zhàn)略規(guī)劃的依賴，只能使高層管理人員的思維束縛于現(xiàn)有問題的解決上，而難以放遠(yuǎn)眼光掌控全局展望未來。得到普遍認(rèn)可的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略決策的主要辦法，大家以為一個正式的嚴(yán)密的程序就能夠創(chuàng)造戰(zhàn)略，但這并非解決問題的最終途徑。在研究者調(diào)查過的企業(yè)中，企業(yè)高層帶來的戰(zhàn)略愿景對每一個企業(yè)規(guī)劃過程至關(guān)重要。戰(zhàn)略規(guī)劃并不能獨(dú)自產(chǎn)生戰(zhàn)略愿景，而且，戰(zhàn)略規(guī)劃離開了愿景就毫無價值。這就象我們可以學(xué)推廣摩托羅拉中國公司的系統(tǒng)而詳盡的年度戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃方法，但我們不能不首先要理解摩托羅拉強(qiáng)大文化的目標(biāo)支持，這一點(diǎn)是往往為正熱衷于戰(zhàn)略管理、

愿景領(lǐng)導(dǎo)的原因包括哪些內(nèi)容?

1、構(gòu)造共同體。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模會越來越大，企業(yè)員工的組成也就越來越復(fù)雜，不同的年齡、不同的工作經(jīng)驗與能力、不同思維方式、不同的需求、不同的崗位與職位等等，如何將這些不同的員工凝聚在一起，單單依靠企業(yè)的制度是不夠的，單單依靠各層管理者的自身得領(lǐng)導(dǎo)能力也是不夠的，而企業(yè)愿景能夠為所有員工提供一個共同的目標(biāo)，在這個共同目標(biāo)的指引下，具有種種不同的員工才能成為一個“共同”體。另外，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的組織模式是以職能為基礎(chǔ)的，企業(yè)的規(guī)模越大，職位的劃分就越來越細(xì)，工作目標(biāo)也越來越具體，到最后，每個崗位上的員工都不知道自己所做的與總體目標(biāo)有什么關(guān)系，員工已不知道是在做什么了，只有實(shí)施愿景領(lǐng)導(dǎo)才能將打破職能所造成的差異，將員工整合在企業(yè)共同的目標(biāo)之上。

2、深層次激勵員工。

薪酬本質(zhì)上不是一種真正意義上的激勵措施，而只是一種保健因素，非物質(zhì)的激勵才更持久、更根本，愿景領(lǐng)導(dǎo)就是一項非常有效的激勵非物質(zhì)，沒有什么能夠比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特別是核心人才。簡單地說，如果企業(yè)正在實(shí)踐其愿景，如果員工相信自己能夠伴隨著企業(yè)一同成長，如果員工相信自己所做的是有意義的，那么員工就會更加積極和主動。